Como empleador, es su responsabilidad mantener un lugar de trabajo seguro y no discriminatorio donde los empleados reciban un trato justo y consistente. Es importante establecer políticas y procedimientos que expliquen claramente las obligaciones del empleador y los empleados, y que realicen revisiones periódicas del desempeño que permitan a los empleados conocer su situación y dónde necesitan mejoras. Al mantener sus obligaciones legales, documentando consistentemente el desempeño de un empleado, atendiendo las quejas con prontitud y manteniendo líneas abiertas de comunicación con sus empleados, debe poder evitar la mayoría de las demandas de los empleados.

Parte uno de seis:
Adoptar políticas y procedimientos claros y concisos

  1. 1 Elaborar políticas y procedimientos claros. Una razón por la que los empleados pueden sentir que fueron tratados injustamente o despedidos injustificadamente es porque no entendieron bien las políticas y los procedimientos de la compañía. Es importante que su empresa redacte un manual para el empleado que explique claramente las normas de la empresa con respecto a revisiones, requisitos laborales, ascensos, licencias por vacaciones y por enfermedad, procesos disciplinarios y cualquier otro tema relevante para el empleo.
    • El manual debe escribirse de una manera que sea fácil de entender y seguir para un empleado. [1]
    • El empleado debe confirmar por escrito, (fechado y firmado), que ha leído y entendido completamente el contenido del manual.
  2. 2 Evita la subjetividad. Si bien un empleador tiene el derecho de crear normas para la evaluación de los empleados, es muy importante que cada empleado sea evaluado según los estándares establecidos en el manual. Las obligaciones de los empleados y los requisitos de desempeño deben estar relacionados con cada puesto y tener metas mensurables descritas en el manual. Esto brinda a los empleadores una guía clara para evaluar a los empleados y detalles para los empleados sobre lo que deben hacer para cumplir con los requisitos para el puesto.[2]
  3. 3 Haga revisar su manual por un abogado de empleo. Una vez que haya establecido las normas y reglamentos de su empresa en un manual para empleados, debe tener el manual revisado por un abogado de empleo. Un abogado de empleo revisará su manual y se asegurará de que cumpla con la ley laboral, la Ley de Estadounidenses con Discapacidades (ADA) y cualquier otra ley relevante. Un abogado también podrá asegurarse de que su manual no sea engañoso y no cree promesas inadvertidas a los empleados.[3]
  4. 4 Revisa y actualiza tus políticas. Regularmente debe revisar sus políticas y procedimientos por un abogado de empleo para asegurarse de que sean consistentes con las leyes en evolución. Si actualiza sus políticas y procedimientos, asegúrese de proporcionar a todos los empleados una copia del nuevo documento o, al menos, de proporcionarles un aviso del nuevo documento y un enlace para acceder al manual revisado.
    • Si es posible, debe hacer que sus empleados firmen un reconocimiento de que recibieron el documento o el correo electrónico. Si está en una empresa más grande o no desea imprimir el documento, asegúrese de que el documento se envíe por correo electrónico a todos los empleados.[4]

Parte dos de seis:
Realización de procedimientos efectivos de contratación

  1. 1 Investigar los antecedentes de los empleados potenciales. Al evaluar empleados potenciales, es importante que evalúe detenidamente el historial de trabajo de la persona para determinar si ha sido un empleado problemático para empleadores anteriores. Una forma de evaluar el desempeño pasado de un empleado es verificar sus referencias. Algunos empleadores anteriores solo proporcionarán verificación de empleo, pero otros proporcionarán recomendaciones positivas para buenos empleados. También debe entrevistar a todos los empleados potenciales y preguntar por qué dejó sus puestos anteriores. El motivo ofrecido puede darle una idea del historial de trabajo de la persona y su capacidad para tener éxito en su empresa.[5]
  2. 2 Brechas de preguntas en un currículum. Una posible señal de advertencia al entrevistar a un posible empleado es la falta de información en el currículum de la persona o la mayoría de los puestos solo se llevan a cabo durante un corto período de tiempo. Si la persona no ha trabajado durante largos periodos de tiempo o cambia de trabajo a menudo, es importante que lo discuta en la entrevista de empleo. Si el empleado potencial no le proporciona buenas justificaciones para las lagunas en el empleo o para cambiar de trabajo con frecuencia, es posible que desee contratar a otra persona.[6]
  3. 3 Explique el manual del empleado. Durante su entrevista inicial con un posible empleado, debe describir claramente las expectativas para el puesto tal como se establece en su manual para empleados. Durante el primer día del empleado, el empleado debe recibir una copia del manual del empleado y él o ella debe firmar un acuse de recibo que indique que se recibió el manual. Su persona de recursos humanos o el supervisor del empleado debe explicar las políticas y procedimientos y decirle al empleado que le haga saber si tiene alguna pregunta después de revisar el material.[7]
  4. 4 Evite hacer promesas sobre el futuro del empleado con la compañía. Un error cometido por el empleador y para el cual luego se lo demanda es hacer promesas que el empleador no tiene la intención de mantener o no cumplir. Por ejemplo, si le ofrece a un empleado un puesto y le indica que este es un puesto a largo plazo para que el empleado deje su trabajo actual para su empresa, puede estar creando un contrato implícito. Si luego despide a ese empleado después de que haya transcurrido poco tiempo, el empleado puede tener un caso por incumplimiento de un contrato implícito.
    • Un empleador puede ser optimista sobre el futuro de una persona con la compañía. Sin embargo, un empleador debe tener cuidado de no hacer declaraciones que impliquen un compromiso definitivo con el empleo a largo plazo, como "Queremos que se retire con esta compañía".
    • Evite las promesas sobre el futuro, incluidas las promesas sobre posibles compensaciones y empleo.[8]

Parte tres de seis:
Capacitación de gerentes y supervisores efectivos

  1. 1 Eduque a los gerentes y supervisores sobre las responsabilidades legales y las mejores prácticas. Independientemente del tamaño de su empresa, debe hacer que todos sus gerentes participen en capacitación antidiscriminatoria. Esto garantiza que sus gerentes conocen sus responsabilidades legales, pueden reconocer el comportamiento discriminatorio y le permite responsabilizar a sus gerentes y supervisores por su conducta.[9] Además, para tener un lugar de trabajo productivo, puede ser beneficioso para su empresa que sus gerentes estén capacitados en relaciones efectivas con los empleados.
    • La capacitación de los empleados sobre las mejores prácticas puede incluir cómo documentar el desempeño, dar retroalimentación eficiente y efectiva, cómo revisar a los empleados por su desempeño en lugar de sus características individuales y otras técnicas de gestión.
    • La capacitación administrativa también debe incluir una descripción general de la legislación laboral, la ley antidiscriminatoria y la ley relacionada con las personas con discapacidad. Al educar a los gerentes sobre sus responsabilidades legales, está disminuyendo la probabilidad de una demanda de un empleado.[10]
  2. 2 Instituir políticas antidiscriminatorias. Es importante que los gerentes no solo reciban instrucciones sobre sus responsabilidades legales, sino también que su empresa adopte políticas y procedimientos relacionados con la discriminación y el acoso. Debe haber un camino claro para que un empleado informe de acoso o discriminación por otro empleado o gerente. Asegúrese de que su política establezca los procedimientos para que un empleado informe a su supervisor por conducta inapropiada o ilegal.[11]
  3. 3 Instruya a los gerentes sobre cómo documentar el desempeño de los empleados. Es importante que los gerentes y supervisores documenten el desempeño de los empleados y las acciones disciplinarias de manera consistente y uniforme para todos los empleados. Como parte de la capacitación de los gerentes, se les debe instruir sobre cómo completar las evaluaciones de los empleados y que todo el mal desempeño debe documentarse. Los gerentes deben comprender que si escriben a una persona por conducta específica deben escribir a todos los que participen en esa conducta. Si la empresa tiene la práctica de dar una advertencia verbal antes de una advertencia por escrito, los gerentes deben seguir consistentemente las políticas de la compañía.[12]
  4. 4 Sujetos gerentes y supervisores de revisiones anuales. Los dueños de negocios u otros deben revisar el desempeño del gerente y evaluar las revisiones de desempeño que el gerente dio para la coherencia, imparcialidad y legalidad. Si numerosos empleados se niegan a firmar sus evaluaciones de desempeño o desafían la evaluación de un gerente de su trabajo, es importante que usted determine si el gerente está desempeñando con éxito sus funciones y siguiendo de manera apropiada las políticas y procedimientos de la compañía.[13]
  5. 5 Reconoce los errores. Si sus políticas son imprecisas o sus gerentes no cumplen las políticas de manera adecuada, es importante que la empresa reconozca y rectifique cualquier error. Esto puede incluir volver a escribir las políticas y procedimientos o disciplinar a un administrador ineficaz o inadecuado. Es importante manejar las consecuencias de los errores de manera justa y tratar a sus empleados respetuosamente.[14]

Parte cuatro de seis:
Comunicarse claramente y tratar a los empleados de manera justa

  1. 1 Proporcione comentarios honestos y directos. Todas las empresas deben tener un proceso de revisión regular para sus empleados. Durante este proceso, es muy importante que los gerentes brinden comentarios honestos sobre cómo el empleado está desempeñando su trabajo. Si le está dando a un empleado una mala evaluación del desempeño, debe hablar en términos específicos, explicando de qué manera la persona no cumple con los requisitos del trabajo. También debe proporcionar al empleado ejemplos concretos sobre cómo puede mejorar su desempeño.[15]
    • No está juzgando a una persona por su personalidad, sino más bien por la forma en que el empleado realiza las tareas esenciales del trabajo.
    • Del mismo modo, al elogiar un trabajo bien hecho, ese elogio debe basarse en el rendimiento, no en un rasgo no relacionado con el trabajo, como la edad.[16]
    • Si está brindando comentarios honestos sobre el desempeño de sus empleados, un empleado no debería sorprenderse si luego de numerosas revisiones de bajo rendimiento, toma la decisión de terminar su relación laboral.[17]
  2. 2 Trate a sus empleados consistentemente. Si premia a un empleado por su buen desempeño con un bono en efectivo o una concesión de tiempo libre, no otorgue los mismos beneficios a los empleados de bajo rendimiento. Mientras que algunos propietarios de negocios pueden sentir mal por retener bonos o por aumentar de manera menor, un empleado de bajo rendimiento puede usar sus premios como evidencia contraria a una terminación basada en el bajo rendimiento.[18]
  3. 3 Trate a sus empleados respetuosamente. Es importante respetar que sus empleados tengan vidas privadas y que un empleado tenga derecho a su privacidad. Debe ser lo más servicial posible ante emergencias familiares u obligaciones personales. Esto puede disminuir la probabilidad de que un empleado presente una demanda contra su compañía.[19]
    • Aunque le sorprenda, este simple paso a menudo puede eliminar o reducir en gran medida sus posibilidades de ser demandado. La mayoría de las demandas laborales no se presentan únicamente por discriminación o algún otro reclamo legal, sino porque el jefe estaba maltratando a un empleado. Los gerentes que no respetan a sus empleados serán demandados con mayor frecuencia. Incluso si un gerente no hace nada malo y la demanda es rechazada, estos casos aumentan los costos legales de una organización. La gente no quiere demandar a las personas que les gustan y respetan.
  4. 4 Sé justo. Si bien es posible que tenga que despedir a varios empleados debido a la reducción de personal, si ha mantenido un lugar de trabajo positivo y justo, es menos probable que los empleados presenten una demanda.Para tratar a los empleados de manera justa, debe seguir las políticas y procedimientos de la compañía, tratar a los empleados de manera consistente, ser honesto durante las revisiones de desempeño y responder las preguntas de los empleados con franqueza. Es muy importante, en lo que respecta a los procedimientos disciplinarios, que maneje los asuntos de manera consistente para que un empleado no sienta que lo han escogido a él o ella.[20]

Parte cinco de seis:
Abordar las quejas puntualmente

  1. 1 Establezca un proceso de queja. Es importante que establezca un método claro para presentar quejas, de modo que los empleados no teman la retribución de los supervisores o compañeros de trabajo. También debería tener una forma para que los empleados discutan sus evaluaciones de desempeño o acciones disciplinarias, si sienten que las acciones fueron injustas.
    • Puede tener un proceso informal y un proceso formal para la queja. Un proceso informal puede ser que el empleado informe verbalmente su queja a un supervisor y un proceso formal puede incluir una declaración escrita u otra documentación de la queja.[21]
  2. 2 Comuníquese con sus empleados. Los empleadores deben escuchar las quejas e ideas de sus empleados y mantener a los empleados informados sobre los problemas que pueden afectar su trabajo. Al tener transparencia y un diálogo abierto entre empleadores y empleados, minimiza la posibilidad de malentendidos que podrían llevar a una demanda.
  3. 3 Dirija las quejas cuando surjan. Si un empleado presenta una queja, debe investigarla rápidamente y decirle, por ejemplo, que un empleado clave está fuera de la oficina, explicarle al empleado informante por qué hay una demora y cuándo tendrá lugar la investigación.[22]
  4. 4 Sigue la ley Como empleador, es importante que se eduque a sí mismo y a sus gerentes sobre las leyes relacionadas con el empleo, y la discriminación y el acoso. Al recibir capacitación sobre la ley, escribir un manual eficaz para el empleado, crear una atmósfera de inclusión y responder a cualquier reclamo de acoso o discriminación, puede protegerse contra demandas judiciales.[23]
    • Es posible que deba proporcionar adaptaciones para personas con discapacidades.
    • No puede despedir empleados por acciones relacionadas con políticas públicas, como servir en un jurado, negarse a participar en la fijación de precios o en represalia por un reclamo de compensación laboral.
    • No discrimine a los empleados por motivos de raza, sexo, edad, orientación sexual u origen nacional.
    • No participe ni permita ningún tipo de acoso en su empresa.[24]

Parte seis de seis:
Terminación de los empleados correctamente

  1. 1 Documente los problemas de rendimiento a medida que ocurren. Como se discutió anteriormente, debe evaluar todos los desempeños de sus empleados regularmente. Si tiene un empleado que tiene un rendimiento bajo consistentemente, debe documentar su desempeño, analizar el desempeño con el empleado, proporcionar formas concretas de mejorar y explicar las consecuencias de que el empleado no cumpla con las expectativas. Al documentar el desempeño deficiente del empleado a medida que ocurre, le ha proporcionado al empleado un aviso de las expectativas de la compañía y la oportunidad de mejorar su trabajo.[25]
  2. 2 Termine la relación laboral cuidadosamente. Si decide despedir a un empleado por un bajo rendimiento, debe hacerlo personalmente y con cuidado. Debe llamarlos a su oficina y declarar claramente que están siendo despedidos y explicar por qué. Un empleado que parece sorprendido por el hecho de que están siendo despedidos es más propenso a demandar.[26]
    • Si despide a un empleado por un desempeño deficiente que sistemáticamente ha tenido revisiones positivas del desempeño, el empleado puede entablar una demanda que indique que despidió al empleado por una razón discriminatoria ya que no hay evidencia de un desempeño deficiente.[27]
  3. 3 Considere ofrecer una indemnización por despido u otra asistencia. Para mantener una relación positiva con su empleado, puede considerar ofrecerle al empleado despedido un pequeño monto de indemnización. Algunos empleadores ofrecen a los empleados un monto de indemnización siempre que acepten firmar una renuncia que establezca que no van a entablar una demanda.[28]
    • Antes de hacer este tipo de oferta, debe consultar a un abogado para asegurarse de que no está violando ninguna ley laboral.