Una demanda por despido injustificado ocurre cuando un ex empleado presenta una demanda contra el ex empleador alegando que fue despedido sin causa o con un propósito ilegal. Una demanda por despido injustificado puede costar un negocio financieramente, así como suprimir la moral de los empleados. Al pasar algún tiempo aprendiendo sobre las leyes de empleo y aplicando las políticas de la compañía, un empleador puede evitar que ocurran demandas por despido injustificado en primer lugar.

Parte uno de tres:
Comprender el derecho laboral

  1. 1 Comprender los conceptos básicos de "tendrá trabajo". En los Estados Unidos, la relación predeterminada es "en-voluntad" empleo. En "empleo", el empleador puede despedir al empleado por cualquier motivo o sin ningún motivo. Las limitaciones sobre la doctrina de "voluntad" se crearán mediante contratos de trabajo, leyes contra la discriminación y ciertas políticas públicas.[1]
    • El único estado que no tiene "empleo" es Montana.
  2. 2 Leer ejemplos de contratos de trabajo. Intente encontrar ejemplos de contratos en su campo y analice los términos que generalmente se ofrecen a los empleados. Un contrato de trabajo es un acuerdo entre el empleador y el empleado. Debería ver cómo otros empleadores definen los términos de empleo en sus contratos.
    • Mire especialmente si el contrato establece que el empleo es "voluntad" o si enumera los motivos para el despido ("por causa"). Las definiciones comunes de "causa" incluyen fraude, robo o malversación de fondos; mala conducta deliberada que daña la reputación, los productos, los servicios o los clientes de una empresa; violación intencional de cualquier ley; incumplimiento continuo de los deberes; divulgación no autorizada de secretos comerciales; siendo acusado de un delito grave o un delito menor.[2]
    • Puede tratar de encontrar ejemplos de contratos de empleo en línea.
    • Si no puede encontrar ninguno, puede consultar con un abogado de empleo que se especialice en su campo.
  3. 3 Aprenda la ley federal contra la discriminación. La ley federal prohíbe que los empleadores discriminen por motivos de raza, sexo, color, edad, religión, origen nacional o discapacidad.[3]
    • No es ilegal según la ley federal despedir a alguien por orientación sexual (a menos que la persona trabaje para el gobierno federal).[4] Sin embargo, es ilegal usar estereotipos sexuales para despedir empleados. En consecuencia, despedir a un hombre gay por ser "demasiado femenino" o "atractivo" violaría la ley federal.[5]
    • Tenga en cuenta que, "género" abarca el embarazo bajo la ley federal. En consecuencia, un empleador discrimina a una mujer despidiéndola porque está embarazada.[6]
    • Es ilegal que un empleador discrimine a alguien que tiene más de 40 años debido a su edad.[7]
    • Un empleado también puede tener un reclamo contra un empleador por despido incorrecto si el empleado informó la discriminación ilegal del empleador y el empleador tomó represalias contra el empleado. En un caso de represalia, el empleado no tiene que pertenecer a una categoría protegida.
  4. 4 Lea la ley de empleo estatal. Las leyes estatales pueden ofrecer a los empleados una protección más amplia que la ley federal. Por ejemplo, aunque la ley federal no prohíbe la discriminación por orientación sexual, aproximadamente la mitad de todos los estados lo hacen.[8]
    • El sitio web del Departamento de Trabajo de los Estados Unidos también contiene enlaces a la ley estatal aplicable. Está disponible aquí.
  5. 5 Comprenda las leyes no laborales que se aplican a su negocio. Obtenga una buena comprensión de las leyes ambientales, de zonificación y de otro tipo que se relacionan con su negocio. Es contra la política pública en la mayoría de los estados exigir que un empleado viole la ley en el transcurso de su empleo.
    • Si, por alguna razón, despidió a un empleado por negarse a infringir la ley, entonces podría enfrentar una demanda por despido injustificado en la mayoría de los estados. También es contrario a las políticas públicas despedir a alguien por ejercer un derecho, como el derecho a votar.[9]

Parte dos de tres:
Instituir procedimientos adecuados de empleo

  1. 1 Adaptar los contratos de los empleados. Antes de ofrecer un contrato a un empleado, debe revisar cuidadosamente su contrato y adaptarlo a los requisitos del trabajo. No simplemente reciclar un antiguo contrato de trabajo. Además, no use simplemente un formulario o un contrato de plantilla.
    • Siempre puede hacer que un abogado observe el contrato y recomiende cambios.
  2. 2 Revise manuales y manuales. Los empleadores deben analizar cuidadosamente cualquier manual o manual que distribuyan a los empleados. Si estos materiales crean promesas suficientemente definidas (por ejemplo, de tiempo de vacaciones, duración del empleo garantizado, aumentos salariales, etc.), entonces pueden formar la base de un contrato con el empleado.
    • Elimine cualquier cosa de los manuales o manuales que parezca una promesa o que se aparte de su contrato escrito. Las promesas orales también pueden formar la base de una queja por incumplimiento de contrato.[10] Debe evitar hacer promesas verbales de aumentos salariales, ascensos o aumento del tiempo de vacaciones hasta el momento en que pueda ponerlos por escrito.
    • Además, recuerde el compromiso de su compañía de cumplir con las leyes antidiscriminatorias en su manual y explique el proceso de presentar una queja sin temor a represalias.[11] Incluir esta información en un manual o manual ampliamente distribuido puede disminuir sus posibilidades de ser considerado responsable de discriminación o represalias.[12]
  3. 3 Entrenar a los supervisores. Puede minimizar la probabilidad de demandas legales si capacita a sus supervisores en los aspectos básicos del acoso, la discriminación, las represalias, la seguridad y la privacidad de los empleados.[13]
    • Los empleadores tienen "responsabilidad civil por cualquier hostigamiento hecho por los supervisores". Esto significa que la compañía también será responsable de acoso.[14] Por lo tanto, es importante tomar en serio las quejas sobre el acoso por parte de los supervisores.
  4. 4 Establecer protocolos de terminación. Una forma de protegerse de las reclamaciones de discriminación y represalias es crear un protocolo de terminación estandarizado, que se aplicará en todo el negocio. Debe publicarse en su manual del empleado y debatirse con todos los supervisores. Los elementos de un protocolo de terminación efectivo incluyen:
    • Procedimientos de disciplina progresiva. Describa qué eventos deberían desencadenar una advertencia por escrito y explique cómo deben conservarse esas advertencias en el archivo del empleado.[15] También explica cualquier jerarquía de disciplina. Por ejemplo: advertencia verbal, amonestación escrita, despido.
    • Reclamos internos o sistemas de disputas. Los empleados pueden dar seguimiento a una reprimenda presentando una queja. Dígales a los empleados el procedimiento adecuado para presentar una queja y explique cómo se revisará la queja.
  5. 5 Crear un formulario de revisión anual útil. El propósito de una revisión anual es revisar el desempeño del empleado y sugerir áreas de mejora. Al mismo tiempo, es un medio fundamental para documentar un desempeño inferior, que puede ser útil en caso de que necesite respaldar una decisión de rescisión en una fecha posterior. Recuerde, la carga siempre recaerá en el empleador para justificar una terminación.[16] En consecuencia, los formularios de revisión anual deben incluir espacios para juzgar lo siguiente (que son razones comunes para la terminación):[17]
    • bajo rendimiento
    • negarse a seguir las instrucciones
    • abusar de licencia por enfermedad
    • Ausencia excesiva y tardanza habitual
    • violación de las reglas de la compañía
    • deshonestidad
    • poner en peligro la salud o la seguridad de los demás o comportarse violentamente en el trabajo
    • divulgando información confidencial a extraños
  6. 6 Requerir reconocimiento de opiniones por parte de los empleados. Cuando realiza una revisión anual, o cada vez que reprende a un empleado, asegúrese de que sea por escrito y de que el empleado firme la amonestación. Esta firma sirve como prueba de que notificó al empleado acerca de su desempeño inferior.[18]
    • También considere un "reconocimiento anual por escrito" en el que el empleado firme una carta que indique que ha recibido un manual actualizado, que el empleo es "a voluntad" (si lo es), y que no ha sido objeto de acoso o discriminación.[19] El reconocimiento puede abordar cualquier otro problema, como la cantidad de tiempo extra acumulado o la licencia del empleado.
    • Un ejemplo puede ser encontrado aquí.
    • No puede obligar a los empleados a firmarlo. Sin embargo, debe indicar que si el empleado no está de acuerdo con algo de lo que se dice en la carta, entonces debe decirle a su empleador.[20] Esto protege al empleador de dos maneras. Primero, el empleado puede firmarlo. En segundo lugar, si se niega a firmar, tiene que alertar a la gerencia de cualquier posible reclamo de discriminación o acoso que pueda tener.
  7. 7 Investigar quejas internas rápidamente. Si se entera de la mala conducta de un empleado contra otro, entonces debe investigar la mala conducta. Hacerlo lo protegerá de responsabilidad legal.
    • Involucre a su abogado temprano también.[21] Involucrar al abogado no solo muestra que usted toma la denuncia en serio, sino que también recibirá consejos legales sólidos sobre cómo manejar la investigación para minimizar su responsabilidad.

Parte tres de tres:
Terminar el empleo legalmente

  1. 1 Considera una revisión independiente. En lugar de permitir que un supervisor directo despida inmediatamente a alguien, una revisión independiente brinda a la administración la oportunidad de asegurarse de que la compañía cumpla con la ley. Debes asegurarte de:[22]
    • que el despido no violaría las leyes contra la discriminación ni otros estatutos.
    • que el despido no violaría el contrato de un empleado.
    • que la compañía ha dado al empleado advertencias adecuadas y documentadas (a menos que la conducta justifique el despido inmediato).
    • que la compañía ha seguido las prácticas establecidas de la compañía.
    • que la compañía ha seguido los mismos procedimientos en situaciones similares que involucran a otros empleados.
  2. 2 Reúna documentación. Reúna cualquier documentación que pueda que respalde el motivo de la terminación y léala. La documentación puede ser evaluaciones anuales, comentarios o citas colocados en un archivo de empleado, así como declaraciones escritas de otros empleados. Esté preparado para analizar la calidad del trabajo de los empleados cuando los termine.[23]
    • Necesita documentación que sea admisible en el tribunal. Si ha tenido reclamos de empleados, es importante que esas quejas se reduzcan a un escrito antes de la decisión de terminación. Si espera hasta que se presente una demanda por despido injustificado, parece que está generando quejas contra el empleado simplemente para protegerse.
  3. 3 Consulte con un abogado. Un abogado de empleo con experiencia puede ayudarlo en cada etapa de la relación empleador-empleado. Idealmente, habría buscado la asistencia de un abogado al diseñar procedimientos internos y al redactar contratos de empleo. De lo contrario, un abogado puede ayudarlo a responder cualquier pregunta que tenga sobre despedir a un empleado.
    • Las situaciones comunes en las que los empleadores buscan el consejo de un abogado incluyen: el empleado tiene un contrato por escrito, el empleado presentó recientemente una queja ante una agencia gubernamental (como la EEOC), el empleado tiene acceso a secretos comerciales o cuando despedirlo cambie los datos demográficos de su lugar de trabajo.[24]
  4. 4 Extender la asistencia al empleado. Puede reducir las posibilidades de ser demandado simplemente por despecho si extiende alguna ayuda a un empleado al que está terminando.[25]
    • Ofrezca al empleado la oportunidad de renunciar. Esto permitirá que un empleado guarde la cara y quizás también mitigue cualquier enojo o amargura. Sin embargo, tenga en cuenta que la renuncia de un empleado no excluye una demanda por despido injustificado.
    • Voluntario para proporcionar una referencia positiva. Deje que un empleado sepa que estaría dispuesto a dar una referencia favorable.Aunque no siempre es posible, esta puede ser una opción para un empleado que simplemente no era una buena opción para su empresa.
    • Proporcionar asistencia para buscar trabajo. Si debe despedir a los empleados por un motivo de "ajuste" en lugar de por mala conducta, entonces podrá ayudarlos a encontrar su próximo trabajo. Notifíquelos de cualquier apertura y proporcione pistas.